湍流是流体的一种流动状态。当流速很小时，流体分层流动，互不混合，称为层流，或称为片流；逐渐增加流速，流体的流线开始出现波浪状的摆动，摆动的频率及振幅随流速的增加而增加，此种流况称为过渡流；当流速增加到很大时，流线不再清楚可辨，流场中有许多小漩涡，称为湍流，又称为乱流、扰流或紊流。
这种变化可以用雷诺数来量化。雷诺数较小时，黏滞力对流场的影响大于惯性力，流场中流速的扰动会因黏滞力而衰减，流体流动稳定，为层流；反之，若雷诺数较大时，惯性力对流场的影响大于黏滞力，流体流动较不稳定，流速的微小变化容易发展、增强，形成紊乱、不规则的湍流流场。
流态转变时的雷诺数值称为临界雷诺数。一般管道雷诺数Re＜2300为层流状态，Re＞4000为湍流状态，Re＝2300～4000为过渡状态。
有效地描述湍流的性质，至今仍然是物理学中的一个重大难题。
Virtually every executive staff I've ever come across believes in teamwork. At least they say they do. Sadly, a scarce few of them make teamwork a reality in their organizations; in fact, they often end up creating environments where political infighting and departmental silos are the norm. And yet they continue to tout their belief in teamwork, as if that alone will somehow make it magically appear. I have found that only a small minority of companies truly understand and embrace teamwork, even though, according to their Web sites, more than one in three of the Fortune 500 publicly declare it to be a core value.
How can this be? How can intelligent, well-meaning executives who supposedly set out to foster cooperation and collaboration among their peers be left with organizational dynamics that are anything but team-oriented? And why do they go on promoting a concept they are so often unable to deliver?
Well, it's not because they're secretly plotting to undermine teamwork among their peers.That would actually be easier to address.The problem is more straightforward— and more difficult to overcome. Most groups of executives fail to become cohesive teams because they drastically underestimate both the power teamwork ultimately unleashes and the painful steps required to make teamwork a reality. But before exploring those steps, it is important to understand how the compulsory, politically correct nature of teamwork makes all of this more difficult.
Contrary to conventional wisdom, teamwork is not a virtue in itself. It is merely a strategic choice, not unlike adopting a specific sales model or a financial strategy. And certainly, when properly understood and implemented, it is a powerful and beneficial tool. Unfortunately, management theorists and human resources professionals have made teamwork unconditionally desirable, something akin to being a good corporate citizen.
As a result, many of today's leaders champion teamwork reflexively without really understanding what it entails. Pump them full of truth serum and ask them why, and they'll tell you they feel like they have to promote teamwork, that anything less would be politically, socially, and organizationally incorrect."What choice do I have? Imagine me standing up in front of a group of employees and saying that teamwork isn't really all that important here."
Ironically, that would be better than what many—if not most—leaders do.By preaching teamwork and not demanding that their people live it, they are creating two big problems.
First, they are inducing a collective sense of hypocrisy among their staff members, who feel that teamwork has devolved into nothing more than an empty slogan. Second, and more dangerous still, they are confusing those staff members about how to act in the best interest of the company, so they wind up trying at once to be pragmatically self-interested and ideologically selfless.The combination of these factors evokes inevitable and sometimes paralyzing feelings of dissonance and guilt.
Executives must understand that there is an alternative to teamwork, and it is actually more effective than being a faux team. Jon Katzenbach, author of The Wisdom of Teams, calls it a "working group," a group of executives who agree to work independently with few expectations for collaboration.The advantage of a working group is clarity; members know exactly what they can, and more important, cannot expect of one another, and so they focus on how to accomplish goals without the distractions and costs that teamwork inevitably presents. (For guidance on deciding whether teamwork is right for your organization, see sidebar, "To Be or Not to Be a Team.")
Of course, none of this is to say that teamwork is not a worthy goal. There is no disputing that it is uniquely powerful, enabling groups of people to achieve more collectively than they could have imagined doing apart. However, the requirements of real teamwork cannot be underestimated.
The fact is,building a leadership team is hard. It demands substantial behavioral changes from people who are strong-willed and often set in their ways, having already accomplished great things in their careers. What follows is a realistic description of what a group of executives must be ready to do if they undertake the nontrivial task of becoming a team, something that is not necessarily right for every group of leaders.
The first and most important step in building a cohesive and functional team is the establishment of trust. But not just any kind of trust.Teamwork must be built upon a solid foundation of vulnerability-based trust.
This means that members of a cohesive, functional team must learn to comfortably and quickly acknowledge, without provocation, their mistakes,weaknesses, failures, and needs for help. They must also readily recognize the strengths of others, even when those strengths exceed their own.
In theory—or kindergarten—this does not seem terribly difficult. But when a leader is faced with a roomful of accomplished, proud, and talented staff members, getting them to let their guard down and risk loss of positional power is an extremely difficult challenge. And the only way to initiate it is for the leader to go first.
Showing vulnerability is unnatural for many leaders,who were raised to project strength and confidence in the face of difficulty. And while that is certainly a noble behavior in many circumstances, it must be tempered when it comes to demonstrating vulnerability-based trust to hesitant team members who need their leader to strip naked and dive into the cold water first. Of course, this requires that a leader be confident enough, ironically, to admit to frailties and make it easy for others to follow suit. One particular CEO I worked with failed to build trust among his team and watched the company falter as a result. As it turns out, a big contributing factor was his inability to model vulnerability-based trust. As one of the executives who reported to him later explained to me, "No one on the team was ever allowed to be smarter than him in any area because he was the CEO." As a result, team members would not open up to one another and admit their own weaknesses or mistakes.
What exactly does vulnerability-based trust look like in practice? It is evident among team members who say things to one another like "I screwed up," "I was wrong," "I need help," "I'm sorry," and "You're better than I am at this." Most important, they only make one of these statements when they mean it, and especially when they really don't want to.
If all this sounds like motherhood and apple pie, understand that there is a very practical reason why vulnerability-based trust is indispensable.Without it, a team will not, and probably should not, engage in unfiltered productive conflict.
One of the greatest inhibitors of teamwork among executive teams is the fear of conflict, which stems from two separate concerns. On one hand, many executives go to great lengths to avoid conflict among their teams because they worry that they will lose control of the group and that someone will have their pride damaged in the process. Others do so because they see conflict as a waste of time.They prefer to cut meetings and discussions short by jumping to the decision that they believe will ultimately be adopted anyway, leaving more time for implementation and what they think of as "real work."
Whatever the case, CEOs who go to great lengths to avoid conflict often do so believing that they are strengthening their teams by avoiding destructive disagreement. This is ironic, because what they are really doing is sti- fling productive conflict and pushing important issues that need to be resolved under the carpet where they will fester. Eventually, those unresolved issues transform into uglier and more personal discord when executives grow frustrated at what they perceive to be repeated problems.
What CEOs and their teams must do is learn to identify artificial harmony when they see it, and incite productive conflict in its place.This is a messy process, one that takes time to master. But there is no avoiding it, because to do so makes it next to impossible for a team to make real commitment.
To become a cohesive team, a group of leaders must learn to commit to decisions when there is less than perfect information available, and when no natural consensus develops. And because perfect information and natural consensus rarely exist, the ability to commit becomes one of the most critical behaviors of a team.
But teams cannot learn to do this if they are not in the practice of engaging in productive and unguarded conflict. That's because it is only after team members passionately and unguardedly debate with one another and speak their minds that the leader can feel confident of making a decision with the full benefit of the collective wisdom of the group. A simple example might help illustrate the costs of failing to truly commit.
Becoming a team is not necessarily right for every group of leaders.
The CEO of a struggling pharmaceutical company decided to eliminate business and first class travel to cut costs. Everyone around the table nodded their heads in agreement, but within weeks, it became apparent that only half the room had really committed to the decision. The others merely decided not to challenge the decision, but rather to ignore it.This created its own set of destructive conflict when angry employees from different departments traveled together and found themselves heading to different parts of the airplane.Needless to say, the travel policy was on the agenda again at the next meeting,wasting important time that should have been spent righting the company's financial situation.
Teams that fail to disagree and exchange unfiltered opinions are the ones that find themselves revisiting the same issues again and again. All this is ironic, because the teams that appear to an outside observer to be the most dysfunctional (the arguers) are usually the ones that can arrive at and stick with a difficult decision.
It's worth repeating here that commitment and conflict are not possible without trust. If team members are concerned about protecting themselves from their peers, they will not be able to disagree and commit. And that presents its own set of problems, not the least of which is the unwillingness to hold one another accountable.
Great teams do not wait for the leader to remind members when they are not pulling their weight. Because there is no lack of clarity about what they have committed to do, they are comfortable calling one another on actions and behaviors that don't contribute to the likelihood of success. Less effective teams typically resort to reporting unacceptable behavior to the leader of the group, or worse yet, to back-channel gossip.These behaviors are not only destructive to the morale of the team, they are inefficient and allow easily addressable issues to live longer than should be allowed.
Don't let the simplicity of accountability hide the difficulty of making it a reality. It is not easy to teach strong leaders on a team to confront their peers about behavioral issues that hurt the team. But when the goals of the team have been clearly delineated, the behaviors that jeopardize them become easier to call out.
The ultimate goal of the team, and the only real scorecard for measuring its success, is the achievement of tangible collective outcomes. And while most executive teams are certainly populated with leaders who are driven to succeed, all too often the results they focus on are individual or departmental. Once the inevitable moment of truth comes, when executives must choose between the success of the entire team and their own, many are unable to resist the instinct to look out for themselves.This is understandable, but it is deadly to a team.
Identify artificial harmony; incite productive conflict in its place.
Leaders committed to building a team must have zero tolerance for individually focused behavior. This is easier said than done when one considers the size of the egos assembled on a given leadership team. Which is perhaps why a leader trying to assemble a truly cohesive team would do well to select team members with small ones.
If all of this sounds obvious, that's because it is. The problem with teamwork is not that it is difficult to understand, but rather that it is extremely difficult to achieve when the people involved are strong-willed, independently successful leaders.The point here is not that teamwork is not worth the trouble, but rather that its rewards are both rare and costly. And as for those leaders who don't have the courage to force team members to step up to the requirements of teamwork, they would be wiser to avoid the concept altogether. Of course, that would require a different kind of courage; the courage not to be a team.
So how do well-intentioned leaders go about deciding if teamwork is right for their staffs? They can start by recognizing that organizational structure is not nearly as important as behavioral willingness.
Most theorists will call for teamwork in organizations that are structured functionally, but may not do so for those that are organized divisionally or geographically.
In other words, if the work can be organized in departments that operate largely independently (with regional territories, distinct product divisions, or separate subsidiaries), then the executives at the top can follow suit and function as what Jon Katzenbach, author of The Wisdom of Teams, describes as "working units."These are groups made up of individuals who, though friendly and cooperative at times, are not expected to make willing sacrifices to one another to achieve common goals that lead to joint rewards.
However, when executives run an organization that is made up of departments that have structural interdependencies, teamwork is usually presented as the only possible approach for the leadership group. But although this is a sound and reasonable theory when all other factors are considered equal, it is not necessarily advisable in the messy and fallible world of real human beings. Before deciding that teamwork is the answer, ask these questions of yourself and your fellow team members.
If the answer to one or more of these questions is "probably not," then a group of executives should think twice about declaring themselves a team.Why? Because more than structure, it is the willingness of executives to change behavior —starting with the leader of the organization—that should determine whether teamwork is the right answer.
如果没有足够的条件，倒不如远离这个理念。
难哉！团队合作
几乎每一位管理者都 信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心 斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。尽管“《财富》500强”中有超过 1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。
为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？
绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我 们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。
团队合作的虚伪
与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解 和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目 标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政 治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？”
其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集 体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理 论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。
管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一 个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了 团队合作所无法闪躲的干扰和成本。
当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。
团队合作的四个资格
以人性脆弱为基础的信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO， 由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说 的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。
以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队 的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决 定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需 要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想 法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。 实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般 对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报 鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
由 于中国近年来制造产业和商品流通行业的快速发展，再加上其广幅的地域以及当前中国各大企业在物流运作方面表现出的低效率(平均来说，一个制造商90%的时 间被用于进行物流运作，只有10%的时间真正用于生产)，中国的物流市场呈现出巨大的发展空间。2001年，第三方物流的市场规模还只有400亿元人民 币，到2003年，已经超过700亿元人民币，2012年之前预计仍然将以20%的平均年增长率持续大幅度增长。
在越来越多的行业中，企业对物流服务的需求已经远远不止于传统的仓储和运输服务。不同行业中的企业对物流服务的需求在程度和具体要求上都存在很大差 异。而导致这些差异的根本原因有两个，首先是各行业目前所处的行业发展阶段;其次是各行业制造运输本身的特性对物流需求的特殊要求。
我们着重选取了物流服务在其行业价值链上占有重要地位并且对将来中国物流行业的发展和方向将起至关重要影响的五大行业——消费电子产品行业、快速消费品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业。通过这五个行业来分析当前企业对物流服务的需求。
五大行业各自面临的竞争压力
由于不同的行业所处的发展阶段各不相同，不同行业中的企业也面临着不同的竞争压力。
以下对各行业的行业特性及其所面临的竞争压力作一个综述:
消费电子品行业
消费电子品行业在中国属于成熟行业，预计今后的市场将进入缓慢增长阶段;行业竞争愈来愈激烈;当前这种竞争直接表现为价格大战和对渠道的争夺。
面对越来越短的产品生命周期和产品的单位价值往往又很高的行业特点，生产商越来越多地采用以销定产的方式，以期尽量少备库存或不备库存，从而要求对市 场拥有快速响应能力。而另一方面，价格大战使生产商们在审查价值链的各个环节致力于降低生产总成本的同时，开始积极在二线城市和三线城市拓展市场。此外， 电子产品的原材料种类繁多且大多属于国外进口，厂商们在建立企业的核心竞争力的同时不得不投入大量的人力承担繁琐的进出口业务。
快速消费品行业
以软饮料行业为例，该行业目前已经发展得相当成熟:产品品种多、流通快，然而单位价值低，利润已经非常薄，市场竞争已经到了白热化程度。
生产商们置身于激烈的价格大战中，一方面为降低单位成本而进行集中生产以实现规模经济，另一方面为了争取到或保持其市场份额而进行全国范围销售，把对 市场的争夺由城市扩展到了农村，导致产销地之间距离遥远。而与此相对，客户对产品的新鲜度和在时间和地域上的可得性的要求却到达了近乎苛刻的地步:比如一 般在大型超市，如果货龄超过一周就对发送的货品拒收了。此外由于消费者对软饮料需求的季节波动性很大，导致生产商普遍面临着淡季生产、仓储和运输能力过剩 而旺季则不足的窘境。
汽车行业
该行业目前处于高速成长期。在供远远大于求的背景下，汽车行业已经拉开了价格战的序幕。由于汽车制造的巨大投资，制造商们需要拉动需求提高其生产能力 的使用率以降低单位成本;同时由于潜在客户的消费能力和他们中大部分人群对价格的高度敏感性，降低价格成为刺激消费和占领市场份额的必要手段。虽然汽车价 格总体呈现下跌趋势，目前我国汽车厂商的物流成本仍然高昂，占销售额的比例普遍在13%-15%，远远高出目前欧美汽车厂商只占销售额的8%-10%的物 流成本。于是，汽车制造商一方面开始寻求降低成本的解决方案以保持利润率，另一方面开始响应需求将实现从一线城市到二线城市的转移，在这些城市拓展市场。 同时由于在一线城市的客户群开始成熟，他们对制造商和代理商在诸如购买和维修的便利性和及时性等客户服务方面产生了比原先越来越多的需求。
冷链行业
以快餐食物和乳品业为例，该行业正处于成长期的早期。中国在近几年经济的快速增长刺激了冷链产品的消耗，冷链行业进入了快速增长阶段。随着越来越多的企业投入此行业，行业竞争开始加剧。然而冷链的物流仍然处于刚刚起步阶段。
对当前冷链行业的生产商来说，当前市场竞争的焦点不在生产而在销售，而销售的瓶颈在于物流配送:物流的配送制约着企业的发展。如伊利和蒙牛等企业工厂 接近原料产地却要支持全国范围的销售，尤其距离销售量最大的东南沿海一带路途遥远;而像光明乳业等企业距离东南沿海城市虽然近，但距离其原料产地又是路途 遥远——整个行业的供应链因此被拉得很长。与此同时，冷链行业的产品对保存和运输又有严格的温控要求，并且产品容易变质。于是长期以来生产商不得不花费大 量的人力和物力承担产品的配送。例如光明乳业拥有8700平方米的冷冻配送中心和200辆配备冷冻设备的运输车辆以支持它在全国32个省和地区的销售。然 而市场日益激烈的竞争却要求生产商把精力集中在发展其核心竞争力而甩去物流这个沉重的包袱。
医药流通行业
尽管医药本身在中国是个成熟行业，随着医药分销体制的改革进一步深化，医药流通行业在中国成了一个新生期的行业。中国医药行业长期以来受政府调控，重 生产轻流通。无论是生产领域还是流通领域企业各自为营，小而全，缺乏经济规模;医药公司的分布具有很强的地区性;从药品制造商到医药公司到医院等客户整个 产业的供应链存在很大程度的资源重复和浪费。
在医药流通行业，医药公司如今面临着前所未有的严峻局面:由于医药的采购价格由制造商确定，而销售价格又由国家确定，医药公司一直以来都是整条产业链 上最薄弱的环节，缺乏定价的力量;而近来国家政策的改变将原来的一级批发商——二级批发商——零售商的分级分销体系扁平化，从而加剧了流通行业的竞争;再 加上中国加入WTO以后允许外资的物流企业进入中国，医药公司将直接与他们展开竞争。
因此，优化产业的供应链管理，降低成本以获取竞争力和利润成为医药公司的当务之急。
五大行业的物流服务需求
面临着不同内容的行业竞争和压力，企业们纷纷以物流服务为突破口寻找解决方案以期缓解压力并获得新的竞争力。图2综合了科尔尼对各代表行业对物流需求特点的分析示意。
以下是我们针对消费电子品行业、快速消费品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业的分析提炼出他们对物流服务的需求重点:
快速消费品行业
◆ 广阔的地域覆盖，包括城市和农村
◆ 降低物流成本以支持本来已经很薄的利润率
◆ 快速的物流运作能力(包括拣配和运送)
◆ 灵活的物流能力以适应其需求的季节性
◆ 支持小批量、多品种、高频度的运送
消费电子类
◆ 异常快速的响应能力
◆ 降低物流成本
◆ 地理区域覆盖面的广度覆盖二线和三线城市
◆ 要求防震等多重保护;对保管环境的温湿度等物理条件以及各种防腐、防静电等化学条件的要求相当苛刻
◆ 增值服务:包括仓储和报关服务等要求;物流计划服务和支持根据订单生产的JIT采购、配送和分拨物流服务
汽车类
◆ 降低物流成本
◆ 整车和零部件的分拨和配送，支持其JIT的生产方式
◆ 原料和零配件运输上的增值服务:对不同供应商提供的原部件进行循环取货(milk run)和整体路线的规划
◆ 地域覆盖网络到达二线城市的能力
冷链行业
◆ 运输和仓储服务要求有冷冻设备进行严格的温度控制，不使食品损坏或变质
◆ 对跨地域提供一站式服务
◆ 按时交付，不使生产线因缺货而停止
◆ 快餐食物中:物流计划能力，支持JIT的生产方式
◆ 快餐食物中:对紧急订单的响应能力
医药流通行业
◆ 在整个供应链上(仓储运输过程中)严格的质量监控和批号的严格管理和监控
◆ 降低整条供应链上的物流成本
◆ 跨地区的仓储和运输能力
◆ 对紧急订单和特殊订单的反应能力
不同行业企业的物流解决方案
在意识到物流服务给自身发展带来的限制及其隐含的机遇后，企业纷纷根据自己的实际情况开展供应链的再造项目，有的在企业内部进行物流职能的加强、有的 在企业外部寻找专业的物流公司作为其物流业务伙伴以集中精力发展其核心竞争能力。分析这些企业为改进其物流服务而采取的举措将为我们提供另一个视角来透视 第三方物流的发展机遇。
快速消费品行业:可口可乐公司通过国内合作伙伴嘉里太古和中粮，不仅建有36家灌装厂分布在全国不同区域，更是全力打造自身的物流网络，将物流能力发 展成其核心竞争力，利用强大的物流销售网络直接触及市场终端;而P&G则直接与宝供物流建立长期的业务伙伴关系，将其物流业务外包给宝供物流。
消费电子行业:海尔1999年成立物流事业推进本部，把原先分散在各个经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等物流功能从经营点剥离出来，建立了一个 集中控制的物流平台，来解决整个分销体系中的物流问题，同时通过内部的配送网路，大力开展第三方物流服务，利用多余的物流能力为其它的公司进行物流代理; TCL与大田签约代理其国内22个点的快递物流经营业务;联想则分别与不同的物流服务供应商(伯灵顿物流、嘉里物流、中外运和金鹰国际货运、志勤美集物 流)签约全部外包了其境内境外的原料物流和成品物流业务。
汽车行业:汽车制造商纷纷采用物流外包的方式作为其物流服务的解决方案。在使用原材料和整车物流第三方物流的同时，开始积极找寻外包其种类繁多、物流 运作繁杂的零配件物流。上海通用将物料物流外包给中国远洋物流有限公司(Cosco)和安吉天地汽车物流，整车和零配件物流外包给安吉天地汽车物流;而上 海大众则与安吉天地汽车物流签订了物流总包合同，由其负责整车、零配件所有物流业务外，还提供相应的物流信息系统支持。
冷链行业:麦当劳将其在中国的物流业务全权外包给其全球物流服务提供商夏晖食品服务公司(Havi food services);而光明乳业在拥有自己的运输车队和仓库的条件下也在积极剥离其物流业务，建立集中的物流服务平台，向第三方物流服务提供者转型。
医药流通行业:上海医药公司在积极筹建自身的物流网络，建立了医药连锁和现代物流项目，旨在打造全国乃至亚洲最大的医药配送中心，不仅提供本集团下的医药流通物流并且向社会其他企业提供仓储和配送服务。
可以看出，以这些公司为代表，上述行业中的企业在物流服务方面的解决方案通常可以归纳为三种:1)把物流能力发展为其公司内部的核心竞争力，打造自身 的物流网络 2)把物流服务从企业内部剥离，外包给第三方物流 3)把物流服务从企业内部剥离，把剥离的物流业务转型为第三方物流，为本企业和其它社会企业提供物流外包服务。我们可以把后两种归为使用专业的物流业务伙 伴类型。
从我们重点分析的这五个行业来看，使用专业的物流服务业务伙伴可以带来以下这些收益:
◆ 降低物流成本
◆ 使产品更快速、更大范围和深度地面对终端市场，使产供销之间的连接更加灵活紧密
◆ 得以集中精力发展企业的核心力量
◆ 节约了企业的流动资金——降低库存，有的甚至实现零库存;节约了企业在物流服务所需固定资产上的投资
物流服务企业成功要素
当前中国的物流行业仍然属于起步阶段，无论在哪个行业都还未出现行业物流寡头。整个市场被分割得支离破碎。物流服务商多，但都规模小，服务水平距离国际标准还有很大距离。
然而，当我们深入不同行业，还是发现了一些成功物流服务提供商的代表。通过分析他们的关键成功要素，我们可以给该行业其它的物流服务提供商或有意加入该行业的第三方物流服务的企业带来一些可供借鉴的经验。
快速消费品行业——宝供物流
宝供物流，作为一个普通的民营企业，由1994年创业伊始仅仅承包着一个小铁路货运站发展到今天先后拥有宝洁为首的40多个外资企业成为他们的客户。 而宝供自身的观念、业务、管理也一步步得以拓展和规范化，成为当前国内领先的第三方物流服务提供商。他的关键成功要素可以归纳为:
◆ 创业伊始即成功地与宝洁公司结成战略伙伴关系，为其提供物流服务，从而保证了其业务来源的稳定性和一定程度的规模效应。
◆ 为国际一流公司宝洁量身定制的方案使宝供接触到先进的物流管理模式，从而持续地提高了自身的物流管理能力。
◆ 信息技术架构支持了现代的物流管理，实现了信息流和物流的合二为一。
消费电子品行业——大田集团
大田集团自1992年创建以来，经过十多年的持续发展，规模不断扩大，已经由原来的货代公司向物流企业转型，为摩托罗拉、TCL、朗讯科技和华为电子等大型公司提供快运物流服务。它的关键成功要素可以归纳为:
◆ 与美国联邦快递的合作:使其能够不断吸取成功的经验理念和管理方法
◆ 进行物流解决方案的整体规划，提供物流加值服务:
·提供虚拟仓储(VMI)服务支持制造商按订单生产的模式
·利用进出口服务优势，提供进出口服务，通关快捷
◆ 物流系统网络布局合理、功能完备
汽车行业——安吉天地物流
安吉天地汽车物流有限公司是由上海汽车工业销售总公司(SAISC)和国际著名跨国集团——TPG集团下属的荷兰天地物流控股有限公司(TNT Logistics Holdings B.V)各出资50%组建而成的国内首家汽车物流合资企业。是一家主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务的第 三方物流供应商。它的关键成功要素有:
◆ 与上海大众和上海通用的长期合作关系:保证了其年运输量超过40万辆形成规模优势
◆ 与荷兰天地物流控股有限公司的合资关系:使安吉天地能够很快地获取国际先进的汽车零配件物流方面的专业知识和技能，从而向客户提供当前有迫切需求的汽车零配件物流服务
◆ 物流网络遍布全国，包括船运、公路和铁路，提供一站式物流服务
◆ 其信息技术架构实现与汽车制造商们的信息共享
◆ 提供物流加值服务和完整的物流解决方案整合客户的供应链:如提供物料物流的循环取货(milk run)
冷链行业——夏晖食品集团Havi Food Co
夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，充当麦当劳的第三方物流业务总管已达30年。在中国，麦当劳的近60家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店。夏晖在中国乃至全球的关键成功要素可以归纳为:
◆ 与麦当劳的长期战略伙伴关系:跟随麦当劳进入市场，围绕它的产能和销量建立其物流网络，使其物流网络达到供需平衡，从而消除能力的空载
◆ 完全自动化的仓储操作
◆ 运用先进的信息系统计算途径和控制温度，从而降低了平均库存和损耗率
◆ 提供物流增值服务:为麦当劳从其60多个原料供应商收集原料，进行及时配送，并提供其它诸如采购和库存管理等增值服务
医药流通行业——上海医药公司
上海医药公司是国内医药分销零售行业的领先者。目前已形成了一个基于上海、覆盖华东、辐射全国的药品分销体系，并且正在筹建大型的配送中心，以整合医药行业长期以来疲软分散的配送业务。其关键成功要素可以归纳为:
◆ 吸引了众多国际药业巨头成为其合作伙伴，规模经营优势突出
◆ 覆盖范围广大的物流网络
◆ 正在营建中的大型配送中心拥有集中而强大的物流设备和能力以支持其规模经济，减少分散物流运作造成的各种资源浪费
对物流业新进入者的两点建议
通过以上分别切入快速消费品行业、消费电子品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业对物流服务的需求和成功的物流服务提供商的案例进行分析，我们对有意加入中国物流行业的企业提出两点建议:
首先，在进入物流行业之前必须先了解不同行业目前的行业发展状况和各行业物流服务的需求特点，客观评估自身的能力并选择合适的行业切入该行业的物流服务。
由于不同行业所处的行业发展阶段各不相同，行业之间对于其物流服务的需求以及对不同需求之间的相对重要性存在很大差别，同时又由于发展物流业务需要进 行的高投入使物流服务企业无法同时满足各个行业对第三方物流服务的要求，因此在投身于物流行业之前，企业需要认真分析不同行业的特点和行业格局及其导致对 物流服务的需求，并结合自身的能力、特点和发展目标选择合适的行业开展物流服务。
我们有一个简单的三步骤方法可以帮助有意进入物流行业的企业选择合适的目标行业。第一步，对可能进入的行业进行行业吸引力分析。该分析应该从市场接受 服务价格的能力、市场增长潜力及现有竞争程度三方面进行评估;第二步，了解可能进入的行业对各类物流服务需求的相对重要性，并客观评估企业自身满足这些需 求的能力，从而得出企业自身能力与各行业服务需求的匹配度;第三步，可以将各个可能进入行业标识在行业吸引力及行业服务需求满足能力矩阵中，作出对目标行 业的优先排序(见图3)。
其次，在物流服务行业的发展途径必须以取得客户基础为先，通过围绕早期客户的需求建立提供物流服务的初步能力，并通过快速拓展客户基础来获取规模效益。
物流业是一个规模经济和临界规模非常显著的行业。一方面，由于成功的物流服务要求对建立信息网、物流网进行大量投资，因此扩大经营规模、减少空载和分 散操作、提高服务能力的利用率对降低物流成本有着重要影响。而支持其规模经营的核心就是充足而稳定的客户订单。另一方面，对于初进入物流行业的企业，其业 务量需要跨越临界点才能进而吸引其它的客户，从而实现业务量的大幅度且稳定的增长。只有拥有稳定的核心客户才能帮助物流企业跨越临界规模而进入持续稳定的 业务增长阶段。因此，对于物流服务行业的新加入者，在先构建服务能力再获取业务和先获取业务再根据既定客户需求构建能力这两种业务模型之间，我们建议后 者。
根据中国物流行业发展过去几年的经验来看，尽管仍然存在诸多矛盾，通过合资合作，由国内企业提供客户资源及国内网络，国外企业提供物流专业技术及管理能力似乎成了一种快速成功的模式。
取得客户的捷径和构建物流能力的有效方式
从物流行业的成功企业来看，取得客户的方式主要有以下三种。前两种方式对于物流服务领域的新加入者来说无疑是获得客户基础的捷径。
◆ 利用已有的客户基础:典型的例子是海尔物流等从原先制造行业中剥离出来成立的物流公司和上海医药公司、中国物资储运公司等因为原先的业务已经存在客户基础 的公司。如海尔物流利用本集团下的制造商作为其客户基础，构建能力发展成为可以为社会企业提供物流服务的第三方物流公司;而上海医药公司和中国物资储运公 司分别由于原先属于医药批发商和传统储运企业已经拥有了相当大的客户群，可以利用原有的客户资源转型为行业的物流服务提供商。
◆ 通过成立合资公司获得客户资源:很多国外的物流公司通过与中国的传统储运公司、物流公司或制造商建立合资企业，从而依靠这些公司原有的客户基础获得他们在 中国的客户资源。如荷兰TPG集团下属的TNT(天地)物流公司与上汽集团合资组建安吉天地汽车物流有限公司，合资公司一举获得上汽集团下上海通用和上海 大众的物流代理合同。
◆ 自建:例如宝供物流，主动寻找客户资源，获得宝洁公司这样的长久业务伙伴。
仍然从物流行业中成功企业的经验来看，构建物流能力的有效方式主要有以下两种:
◆ 通过成立合资公司获得物流能力:很多国内的物流公司通过与国外的物流公司建立合资企业，从而利用他们的经验和能力很快建立起自身的能力。例如上汽集团原本 已有自己的汽车物流公司安吉物流，但在国际市场、专业和网络上，安吉都没有什么优势。它与TPG合资就是为了借助TPG集团下属的TNT公司在汽车零配件 物流领域的丰富经验。
◆ 通过核心客户自建能力:例如宝供，通过与宝洁建立的长期合作伙伴关系，针对宝洁的具体要求为其订制物流解决方案，从宝洁那里获得了先进的物流理念和管理经验，并据此构建并加强其自身的物流能力，从而成为国内首屈一指的物流服务供应商。
在获得了最基本的客户基础并据此构建了一定规模的能力之后，在以后的持续发展中，物流服务供应商仍然将面临着如何平衡其能力建设和业务拓展的重心的问 题。能力建设和业务拓展之间是相辅相成、互相促进的关系。在两者之间循环往复的持续发展过程中，建议物流服务供应商以客户为核心，先获取新的业务资源，再 以新的业务资源带动新的能力建设以实现规模效益。
在可以预见的未来中国的物流行业仍将以每年20%以上的速度发展，国内外的竞争对手们也将在中国物流市场这场盛宴中再上演一场炙热的争夺战，而取胜之道就在于选择有利的行业进行切入，并且通过合理的途径围绕客户来建立并拓展自身的物流服务能力，同时降低风险。
１、初步处理：家庭烫伤的初步处理很是重要，首先用流动的水对烫伤部位进行降温，但水压一定不要过大，压力大的水容易使烫伤部位皮肤破裂造成伤口感染。衣服不要随意去脱，最好用剪刀剪开。烫伤面积大而且程度深者需紧急送医院。
２、降温处理：对面积小的轻度烫伤可用酒精或白酒洒在棉织品上然后包裹于烫伤部位．并不断向其洒白酒或酒精，可以阻止烫伤向深度发展和减轻疼痛．可用二条棉织品或毛巾轮换如此反复直到疼痛减轻．在上述处理的同时注意清洁局部皮肤．
３、局部用药：经上述降温后感觉疼痛明显减轻就涂上湿润烫伤膏，反复涂、保持烫伤部位湿润。
４、水疱处理：一般烫伤的头三天是水肿期，烫伤部位会起水疱。这时要特别小心保护，防止水疱破裂。小水疱可不必处理。水疱太大时可到医院请医务 人员在无菌技术下用注射器抽出。如果不方便去医院也可在家用未生锈的针在火上烧一下，然后在水疱的下方刺一小口，用消毒药棉轻轻按压把水挤出。注意针头不 要刺进太深也不要在疱内反复搅动．
５、其它：一般小面积的轻度烫伤不需抗感染治疗。只需涂烫伤药膏，抬高患肢，保持局部清洁干燥。一般７—１０天伤部结痂愈合。在结痂期间烫伤部位有发痒感，不要去瘙抓，以兔伤口感染．应让痂皮自然脱落．
PS:也有听说用菜油,酱油,醋,芦荟.以后有时间再求证.芦荟可以用的说...经多方验证过.
我的世界观 
阿尔伯特·爱因斯坦
我们这些总有一死的人的命运多么奇特！我们每个人在这个世界上都只作一个短暂的逗留；目的何在，却无从知道，尽管有时自以为对此若有所感。但是，不必深思，只要从日常生活就可以明白：人是为别人而生存的──首先是为那样一些人，我们的幸福全部依赖于他们的喜悦和健康；其次是为许多我们所不认识的人，他们的命运通过同情的纽带同我们密切结合在一起。我每天上百次的提醒自己：我的精神生活和物质生活都是以别人（包括生者和死者）的劳动为基础的，我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受了的和至今还在领受着的东西。我强烈地向往着俭朴的生活。并且时常发觉自己占用了同胞的过多劳动而难以忍受。我认为阶级的区分是不合理的，它最后所凭借的是以暴力为根据。我也相信，简单淳朴的生活，无论在身体上还是在精神上，对每个人都是有益的。
我完全不相信人类会有那种在哲学意义上的自由。每一个人的行为不仅受着外界的强制，而且要适应内在的必然。叔本华说：“人虽然能够做他所想做的，但不能要他所想要的。”这句格言从我青年时代起就给了我真正的启示；在我自己和别人的生活面临困难的时候，它总是使我们得到安慰，并且是宽容的持续不断的源泉。这种体会可以宽大为怀地减轻那种容易使人气馁的责任感，也可以防止我们过于严肃地对待自己和别人；它导致一种特别给幽默以应有地位的人生观。
要追究一个人自己或一切生物生存的意义或目的，从客观的观点看来，我总觉得是愚蠢可笑的。可是每个人都有一些理想，这些理想决定着他的努力和判断的方向。就在这个意义上，我从来不把安逸和享乐看作生活目的本身──我把这种伦理基础叫做猪栏的理想。照亮我的道路，是善、美和真。要是没有志同道合者之间的亲切感情，要不是全神贯注于客观世界──那个在艺术和科学工作领域里永远达不到的对象，那么在我看来，生活就会是空虚的。我总觉得，人们所努力追求的庸俗目标──财产、虚荣、奢侈的生活──都是可鄙的。
我有强烈的社会正义感和社会责任感，但我又明显地缺乏与别人和社会直接接触的要求，这两者总是形成古怪的对照。我实在是一个“孤独的旅客”，我未曾全心全意地属于我的国家、我的家庭、我的朋友，甚至我最为接近的亲人；在所有这些关系面前，我总是感觉到一定距离而且需要保持孤独──而这种感受正与年俱增。人们会清楚地发觉，同别人的相互了解和协调一致是有限度的，但这不值得惋惜。无疑，这样的人在某种程度上会失去他的天真无邪和无忧无虑的心境；但另一方面，他却能够在很大程度上不为别人的意见、习惯和判断所左右，并且能够避免那种把他的内心平衡建立在这样一些不可靠的基础之上的诱惑。
我的政治理想是民主政体。让每一个人都作为个人而受到尊重，而不让任何人成为被崇拜的偶像。我自己一直受到同代人的过分的赞扬和尊敬，这不是由于我自己的过错，也不是由于我自己的功劳，而实在是一种命运的嘲弄。其原因大概在于人们有一种愿望，想理解我以自已微薄的绵力，通过不断的斗争所获得的少数几个观念，而这种愿望有很多人却未能实现。我完全明白，一个组织要实现它的目的，就必须有一个人去思考，去指挥、并且全面担负起责任来。但是被领导的人不应当受到强迫，他们必须能够选择自己的领袖。在我看来，强迫的专制制度很快就会腐化堕落。因为暴力所招引来的总是一些品德低劣的人，而且我相信，天才的暴君总是由无赖来继承的，这是一条千古不易的规律。就是由于这个缘故，我总强烈地反对今天在意大利和俄国所见到的那种制度。像欧洲今天所存在的情况，已使得民主形式受到怀疑，这不能归咎于民主原则本身，而是由于政府的不稳定和选举制度中与个人无关的特征。我相信美国在这方面已经找到了正确的道路。他们选出了一个任期足够长的总统，他有充分的权力来真正履行他的职责。另一方面，在德国政治制度中，为我所看重的是它为救济患病或贫困的人作出了可贵的广泛的规定。在人生的丰富多彩的表演中，我觉得真正可贵的，不是政治上的国家，而是有创造性的、有感情的个人，是人格；只有个人才能创造出高尚的和卓越的东西，而群众本身在思想上总是迟钝的，在感觉上也总是迟钝的。
讲到这里，我想起了群众生活中最坏的一种表现，那就是使我厌恶的军事制度。一个人能够洋洋得意的随着军乐队在四列纵队里行进，单凭这一点就足以使我对他鄙夷不屑。他所以长了一个大脑，只是出于误会；光是骨髓就可满足他的全部需要了。文明的这种罪恶的渊薮，应当尽快加以消灭。任人支配的英雄主义、冷酷无情的暴行，以及在爱国主义名义下的一切可恶的胡闹，所有这些都使我深恶痛绝！在我看来，战争是多么卑鄙、下流！我宁愿被千刀万剐，也不愿参与这种可憎的勾当。尽管如此，我对人类的评价还是十分高的，我相信，要是人民的健康感情没有遭到那些通过学校和报纸而起作用的商业利益和政治利益的蓄意败坏，那么战争这个妖魔早就该绝迹了。
我们所能有的最美好的经验是奥秘的经验。它是坚守在真正艺术和真正科学发源地上的基本感情。谁要体验不到它，谁要是不再有好奇心，也不再有惊讶的感觉，谁就无异于行尸走肉，他的眼睛便是模糊不清的。就是这样奥秘的经验──虽然掺杂着恐惧──产生了宗教。我们认识到有某种为我们所不能洞察的东西存在，感觉到那种只能以其最原始的形式接近我们的心灵的最深奥的理性和最灿烂的美──正是这种认识和这种情感构成了真正的宗教感情；在这个意义上，而且也只是在这个意义上，我才是一个具有深挚的宗教感情的人。我无法想象存在这样一个上帝，它会对自己的创造物加以赏罚，会具有我们在自己身上所体验到的那种意志。我不能也不愿去想象一个人在肉体死亡以后还会继续活着；让那些脆弱的灵魂，由于恐惧或者由于可笑的唯我论，去拿这种思想当宝贝吧！我自己只求满足于生命永恒的奥秘，满足于觉察现存世界的神奇结构，窥见它的一鳞半爪，并且以诚挚的努力去领悟在自然界中显示出来的那个理性的一部分，倘若真能如此，即使只领悟其极小的一部分，我也就心满意足了。
指数平滑法是布朗(Robert G..Brown)所提出，布朗(Robert G..Brown)认为时间序列的态势具有稳定性或规则性，所以时间序列可被合理地顺势推延；他认为最近的过去态势，在某种程度上会持续到最近的未来，所以将较大的权数放在最近的资料。
指数平滑法是生产预测中常用的一种方法。也用于中短期经济发展趋势预测，所有预测方法中，指数平滑是用得最多的一种。简单的全期平均法是对时间数列的过去数据一个不漏地全部加以同等利用；移动平均法则不考虑较远期的数据，并在加权移动平均法中给予近期资料更大的权重；而指数平滑法则兼容了全期平均和移动平均所长，不舍弃过去的数据，但是仅给予逐渐减弱的影响程度，即随着数据的远离，赋予逐渐收敛为零的权数。
也就是说指数平滑法是在移动平均法基础上发展起来的一种时间序列分析预测法，它是通过计算指数平滑值，配合一定的时间序列预测模型对现象的未来进行预测。其原理是任一期的指数平滑值都是本期实际观察值与前一期指数平滑值的加权平均。
指数平滑法的基本公式是：St=ayt+(1-a)St-1 式中，
由该公式可知：
1.St是yt和 St-1的加权算数平均数，随着a取值的大小变化，决定yt和 St-1对St的影响程度，当a取1时，St= yt；当a取0时，St= St-1。
2.St具有逐期追溯性质，可探源至St-t+1为止，包括全部数据。其过程中，平滑常数以指数形式递减，故称之为指数平滑法。指数平滑常数取 值至关重要。平滑常数决定了平滑水平以及对预测值与实际结果之间差异的响应速度。平滑常数a越接近于1，远期实际值对本期平滑值的下降越迅速；平滑常数a 越接近于 0，远期实际值对本期平滑值影响程度的下降越缓慢。由此，当时间数列相对平稳时，可取较大的a；当时间数列波动较大时，应取较小的a，以不忽略远期实际值 的影响。生产预测中，平滑常数的值取决于产品本身和管理者对良好响应率内涵的理解。
3.尽管St包含有全期数据的影响，但实际计算时，仅需要两个数值，即yt和 St-1，再加上一个常数a，这就使指数滑动平均具逐期递推性质，从而给预测带来了极大的方便。
4.根据公式S1=ay1+(1-a)S0，当欲用指数平滑法时才开始收集数据，则不存在y0。无从产生S0，自然无法据指数平滑公式求出S1，指数平滑法定义S1为初始值。初始值的确定也是指数平滑过程的一个重要条件。
如果能够找到y1以前的历史资料，那么，初始值S1的确定是不成问题的。数据较少时可用全期平均、移动平均法；数据较多时，可用最小二乘法。但不能使用指数平滑法本身确定初始值，因为数据必会枯竭。
如果仅有从y1开始的数据，那么确定初始值的方法有：
1）取S1等于y1；
2）待积累若干数据后，取S1等于前面若干数据的简单算术平均数，如：S1=（y1+ y2+y3）/3等等。
据平滑次数不同，指数平滑法分为：一次指数平滑法、二次指数平滑法和三次指数平滑法等。
当时间数列无明显的趋势变化，可用一次指数平滑预测。其预测公式为：
yt+1'=ayt+(1-a)yt' 式中，
该公式又可以写作：yt+1'=yt'+a(yt- yt')。可见，下期预测值又是本期预测值与以a为折扣的本期实际值与预测值误差之和。
二次指数平滑是对一次指数平滑的再平滑。它适用于具线性趋势的时间数列。其预测公式为：
yt+m=(2+am/(1-a))yt'-(1+am/(1-a))yt=(2yt'-yt)+m(yt'-yt) a/(1-a)
式中，yt= ayt-1'+(1-a)yt-1
显然，二次指数平滑是一直线方程，其截距为：(2yt'-yt)，斜率为：(yt'-yt) a/(1-a),自变量为预测天数。
三次指数平滑预测是二次平滑基础上的再平滑。其预测公式是：
yt+m=(3yt'-3yt+yt)+[(6-5a)yt'-(10-8a)yt+(4-3a)yt]*am/2(1-a)2+ (yt'-2yt+yt')*a2m2/2(1-a)2
式中，yt=ayt-1+(1-a)yt-1
它们的基本思想都是：预测值是以前观测值的加权和，且对不同的数据给予不同的权，新数据给较大的权，旧数据给较小的权。
一段时间内收集到的数据所呈现的上升或下降趋势将导致指数预测滞后于实际需求。通过趋势调整，添加趋势修正值，可以在一定程度上改进指数平滑预测结果。调整后的指数平滑法的公式为：
包含趋势预测(YITt)=新预测（Yt）+趋势校正（Tt）
进行趋势调整的指数平滑预测有三个步骤：
1、 利用前面介绍的方法计算第t期的简单指数平滑预测（Yt）；
2、 计算趋势。其公式为： Tt=(1-b)Tt-1+b(Yt-Yt-1)其中，
3、计算趋势调整后的指数平滑预测值（YITt）。计算公式为：YITt=Yt+Tt。
